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陳春花一篇把9大管理難題講透了

  • 來源:互聯網
  • 日期:2015-02-11
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來源:《世紀名堂》

作者:新希望六和集團聯席董事長兼CEO陳春花

 

1
做總裁與做教授的區別

 

媒體常常問我一個問題:“做總裁和做教授有什麽區別?”我回答得非常簡單:教授就是把一句話變成八句話說,把簡單問題複雜化,做總裁則剛好相反,就是八句話變成一句話去說,複雜問題簡單化。事實上我也是這樣去做的。做教授是需要不斷地深入分析,尋找到事物背後的規律和機理,因而常常把簡單問題展開,深入和細致地分析,所以非常複雜。

 

而總裁最重要的是獲得績效,這就需要指令明確,可以操作,因而需要把複雜問題簡單化到可以操作。我現在擔心的就是很多管理者都變成教授,因爲學習了EMBA,概念非常多,知識也很多,也學會了表達。如果這樣真的是令人擔心。

2
概念性是領導重要技能

 

概念性的力量是領導重要的技能,如果管理者能夠把複雜問題簡單化,成員就可以有效地執行。其實一個人能不能由基層上升到高層,就取決于這個概念技能,取決于能不能讓複雜問題簡單化。

 
鄧小平先生成爲領袖,在概念能力上是超人的。他把很多複雜的問題都簡單化,他讓中國在文革之後做這麽大的改變,在那樣複雜的社會背景下,他提出改革開放的概念,用“實踐是檢驗真理的惟一標准”,把所有的疑惑、懷疑和質疑都解決掉,把中國社會的複雜性歸結到一個一致的概念裏,取得了令世人矚目的成就。香港、澳門回歸的問題,100年殖民地的恥辱,他用“一國兩制”的概念又解決了。
3
適應領導者的風格而非改變

 

菲德勒認爲改變領導風格比改變環境條件要困難得多。這個啓示我覺得具有現實意義,因爲我們很多人都期望自己的上司是一個“平易近人”的人,或者“通情達理”的人,或者“雷厲風行”的人,或者每一個下屬心目中的人。

 
但是實際情況是上司很難與你期望的領導者風格相一致,大多數的情況下上司都是具有明顯風格特性的人,結果常常聽到下屬的失望和怨言,或者下屬認爲自己運氣不夠好,無法遇到一個與自己期望相一致的領導者。如果你也是這樣想的,那麽你就是真的錯了。菲德勒明確地告訴我們,領導風格是很難改變的,這是一個基本的事實。當然即便是這樣,你仍然會取得成效,因爲你可以調整環境條件,讓環境條件適合領導者的風格。
 
沒有什麽固定的最優領導方式,任何領導形態均可能有效,關鍵是要與環境情景相適應,即應當根據領導者的個性及其面臨的組織環境的不同,采取不同的領導方式。適用于任何環境的“獨一無二”的最佳領導風格是不存在的,某種領導風格只能在一定的環境中才能獲得最好的效果。任何領導形態均可能有效,其有效性完全取決于所處的環境是否適合。
 
我們應該知道,領導風格或者領導方式並不是最重要的,因爲任何領導形態均可能有效,最爲重要的是領導方式或者領導風格是否與所處的環境條件適合,領導形態的有效性完全取決于所處的環境是否適合,而不是領導風格本身。
 
所以不要簡單地寄希望于領導者做出改變,事實上他們是很難做出改變的。菲德勒的理論給了我們一個很好的建議,就是要尊重領導者的風格,嘗試地調整你跟他的關系就可以。
4
如何讓授權更有效

 

授權的關鍵是目標設定不做授權。也就是說,在授權中,資源的運用、方法的選擇以及實現手段的安排都可以授權,只有一個東西是不能授權的,這就是目標設定的權力。授權是否有效,就取決于目標的設定,如果把目標的設定權也授予出去了,就會導致目標無法實現,自然就失控。

 
但是我們日常的管理中在這一點上常常犯錯誤,很多管理者把資源、人事以及工作方式的選擇權看得很重,但是對于目標設定權力看得很輕,他們覺得目標需要下屬根據實際情況來確定。但是當這樣授權的時候,目標就無法成爲組織管理的目標,而是下屬和組織尋求資源的理由,一旦形成這樣的狀態,管理就已經無法達成目標,很多人認爲授權會出問題,其實問題就是出現在這裏。
 
爲了保證授權的有效性,我們還需要注意這樣五種情況:第一機構越大越要授權;第二,任務和決策越重要,越不能授權;第三,任務越複雜越授權;第四,部屬之間互相不信任,不能授權,也就是企業文化不夠好,大家都不信任,彼此拆台,投機分子很多的地方不能授權;第五,部屬的責任心不夠,不能授權
5
管理自己的老板

 

合理利用時間與資源。對于你而言,上司的時間和資源就是你要爭取的內容。時間的意義在于可以讓信息流動順暢,可以感受各自的期盼,時間最好的作用是能夠帶來機會,一個可以信任的機會。上司的資源最直接的功效就是爲你的工作提供幫助,每一個上司都希望他能夠爲公司的工作發揮作用,很多時候我們忽略了這一點。很多管理人員很得意于自己獨自解決問題,很自豪于自己完成任務,但是他沒有想到,也許借力會有更好的效果。

 
向上管理,簡單地說,就是迎合上司的長處,盡量避免上司的短處,要不斷自問:“我/我的下屬怎樣做才能使上司的工作更順利?”
 
管理是一個講究實效的工作,對于工作效果來說,上司的支持和指引是非常重要的,而要獲得上司的支持,下屬對于上司的尊重和維護就顯得尤爲重要了。一定要真正能夠理解和欣賞你的上司,千萬不要不欣賞你的上司。我有很多年輕的學生不懂得這一點,他們總是覺比上司水平高,讀書多,知識多,英語好,計算機水平高。
 
往這種情況,我就會告訴他們,要知道,一個人可以承擔更大的責任是更重要的,而不是你所具有的能力,能力可以幫助我們承擔責任,但是能力之上還有一個更重要的因素,就是信任,從信任的層面上講,你的上司一定是超過你的,正是因爲他們能夠獲得信任,也許能力上不如你,但是得到更高職位的是他們而不是你。
6
激勵的本質與措施

 

激勵的設計非常重要。很多時候,大多數的管理者會認爲,激勵措施最重要的是滿足員工的需求,理論上好像沒有什麽錯誤,但是事實上如果以滿足員工需求來安排激勵措施的話,就會發現非常困難,一方面是沒一個員工的需求不一樣,另外一方面也很難了解到員工的真實需求。

 
因此最好的方式,從重要性、可見度去設計激勵措施,在激勵應用當中,我們應該記住激勵措施是否有效,只取決于重要性、可見度和公平感,而不是每個人的需求滿足程度,就如我小小的測試變現出來的結果一樣,很多人用自己對于金錢的需求做判斷,結果做出不正確的選擇。如果依據需求來做判斷,激勵是很難有效的,一定要用激勵措施的特征來判斷。
 
奧運會就是極好的例子,相對于所有的體育賽事來說,奧運會具有獨特的地位,對每一個運動員來說,他們會把奧運會中獲得獎牌作爲畢生的追求。因爲奧運會把運動員的獎牌和最重要的事挂鈎,以可見度最高的方式聯結在一起。獲得獎牌的運動員,看到的是國旗升起,國歌奏響,傳遍世界每一個地方,在那一瞬間,一生的重要性和可見度都彰顯了出來。
 
事實上對與低層次的人來說,比較少的金錢就可以有激勵的效果,而對于高層次的人來說需要很多的金錢才能獲得激勵的效果對于一些人來說,既要金錢的激勵,還需要精神的激勵
7
決策的目的是爲了執行

 

經常有很多人問我,怎樣能保證決策是正確的,我幾乎無法回答這個問題。如果我們的目的是尋求決策的正確性,其實已經偏離決策的方向,決策是爲了能夠執行,而不是最求正確性,或者說決策正確性指的不是決策本身而是決策得到執行的結果。

 
我們常常在判斷一家企業的決策對或錯的時候,其實並不是看這個決策本身,而是看這個決策是否能夠最後獲得執行並取得決策的效果。其實對于決策來說,主要是看決策者做出的決策的時候,能不能讓執行到位,而且是否堅持到獲得決策結果。所以有人常常講,經理人其實最後是意志力的比拼,並不是對錯的比拼。就是誰能挺到最後,誰能活到最後,大概誰就是對的。
 
做任何決策的時候,首先不是判斷這件事要不要做,而是判斷能不能找到人去做。傑克韋爾奇在帶領GE高速成長的時候,很大一部分的增長是通過並購方式獲得的,GE也是並購成功率最高的企業之一,而其成功的關鍵因素是:找到實施並購的經理人,並讓這個經理人從了解情況開始就參與並購的全過程。因此做出決策選擇之前,首先確定誰來執行這個決策,之後才開始展開決策的過程。
 
相反,我們幾乎沒有判斷這件事誰去做,而是先把決策確定下來,再考慮誰去做合適。這個決策一旦下來之後,安排去執行決策的人就要花很多時間來理解這個決策,來消化這個決策,更多的人也許會去評價這個決策,而不是去執行,一旦實施得不理想,就開始更換執行的人,或者更換決策。這恰恰就是決策不到位的主要原因,其根本性的錯誤是把決策和解決問題區分開來,其決策本身就是解決問題。
8
群體決策不是最好的決策

 

對與群體決策而言,最常遇到的問題是:是否能夠得到最好的決策?如果你是從這個目標出發來進行群體決策的話,就會有很大的偏差,因爲群體決策一定不是最好的決策,因爲它是一個折中的、考慮了多方面因素的選擇,所以要求群體決策獲得最佳的效果是不可能的事情。群體決策最大的功效是控制風險而非得出最佳方案。

 
對與重大決策而言,控制風險顯得更爲重要,尤其是企業有了一定規模之後,控制風險就成爲主要的決策選擇,因爲在這個時候,任何錯誤的選擇都可能是致命的,不可挽回的。企業小的時候還可以一個人決策,這個時候企業可以比較快的做出調整,但是企業變大了,每一個決策影響的資源太多。可以調整的余地就少了。
9
如何保證計劃的有效性

 

一是管理人員對計劃的態度,非常重要。所以在下達計劃、確認計劃的時候,請安排非常正式的方式,不要簡單和太過隨意,而是隆重和正式,正式地簽訂目標責任書會從形式上給管理人員一種認識,對待計劃的態度也認真,要尊從。

 
二是不要用原來的方法解決問題。計劃爲什麽失效,主要是外部的環境變的時候,人們還是采用原來的方法來解決問題,如果沿用原來的方法來解決問題,就會發現計劃失效-----因爲計劃的正確和環境有沖突,管理者還是采用原來的方法來解決,就一定會出問題。
 
三是必須贏得上司的支持。計劃得以實現的前提條件是上司支持下屬去實現計劃,計劃的實現需要資源,只有上司可以解決資源的分配問題,因此,獲得上司的支持是保證計劃得以實現的條件,也就是計劃有效性的一個來源。

 

 
 
 
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