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企業是否真的創造價值是由顧客決定的

  • 來源:春暖花開
  • 日期:2016-07-20
  • 編輯:admin
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  今天的顧客可以從世界各地獲取有關企業、産品、技術、績效、價格和顧客行動與反應的信息。在10年前,我們可能還不清楚汽車的基本知識,10年後,在網上有700多種汽車車型的清單,任何地方的人都可以夢想擁有其中一款。通過獲取前所未有的大量的信息,有學識的顧客可以做出更精明的決策,通過網絡聯結在一起的顧客,現在正在共同挑戰産業的傳統,從金融業到制造業,從娛樂業到教育産業,無一幸免。我們需要承認這樣一個事實:顧客已經開始更全面地影響企業的各個決策。
 
  1 今天市場的基本特征
 
  企業要轉換思維方式,必須站在顧客的立場,而不是企業的立場,因爲企業已經不能獨立地創造價值。
 
  之所以會如此,是因爲今天的市場最突出的特征是複雜多樣,也正是因爲其複雜,使得我們需要清晰地理解現代市場的形成因素。在市場複雜的變化中,最基本的變化是顧客角色的轉換:從彼此孤立到聯系到一起,從無知到見多識廣,從被動到主動。我也借用前人研究的成果,從商業宗旨、技術變化、顧客特征三個角度來簡略地分析今天市場的基本特征。
 
  第一,商業的宗旨的改變。從前的商業宗旨是“如何使顧客前來購買”,而現在的商業宗旨是“如何使貨物送達顧客的手中”。商業宗旨的這個轉變對企業提出更高的要求,以往企業需要吸引顧客的注意力,今天企業需要貼近顧客;從前的商業宗旨是以企業自身爲出發點,而新的商業宗旨是以顧客爲出發點。
 
  第二,信息及交通技術的提高,使得“地理位置已不再成爲障礙”。這句話有兩個層面的含義:一方面企業需要全面與顧客溝通,另一方面競爭是全面而開放的。沒有距離,沒有時間,技術可以使任何事情成爲可能,使得企業已經沒有准備的時間,也沒有在位的優勢,任何時候,任何企業都可以進入任何一個行業。
 
  第三,顧客特征的改變。今天的顧客反複強調:“不要浪費我的時間。”“顧客擁有多種多樣的選擇並有權做出決定。”顧客特征的改變,使得企業需要面對一個全新的問題,以往企業可以在物美價廉的層面上與顧客溝通,因爲那個時候顧客關心的就是價格、品質,但是今天的顧客更關心時間和多樣性的選擇,所以如果企業還是停留在物美價廉的層面上,就無法與現在的顧客溝通了。所以企業需要改變自己與顧客聯結的基礎,以往企業可以用成本和質量作爲聯結點,今天需要用多樣性和速度來聯結。所以,對于任何的企業來說,回到顧客的價值層面做努力,是增長的真正來源,以往我們所習慣的所有做法和認識,都需要放下,回到顧客,回到顧客的價值。
 
  顧客變換角色的實際效果是什麽呢?就是企業不能夠再獨立自主地采取行動、設計産品、開發生産流程、精心制作市場營銷信息和控制沒有顧客幹預的渠道。顧客正努力爭取在經營體系中的每一部分發揮影響力。
 
  的確,我們需要承認這樣一個事實:顧客已經開始更全面地影響企業的各個決策。而顧客不斷參與的過程,使得傳統經營的假設受到了極大的沖擊:
 
  第一,任何既定企業或者産品都可以單方面創造價值;
 
  第二,價值全部存在于企業或者産品與服務之中。換句話說,傳統經營的假設是企業可以獨立創造價值,但是全新的顧客形態使得這個假設不再成立,企業已經無法獨立創造價值。
 
  在常規的價值創造過程中,企業與顧客具有不同的生産與消費角色,産品與服務中包含著價值,在市場上進行交換,是産品與服務從生産者手中轉移到顧客手中,價值創造是發生在市場之外的。但是伴隨著顧客角色的轉換,企業和顧客不再具有明顯的區分和差異,顧客已經越來越多地參與到價值的界定和價值創造過程之中,所以,價值創造不再發生在市場之外,而是發生在市場之中,我們可以說是企業與顧客共同在創造價值。
 
  什麽是真正的商業成功?實質上就是在使顧客滿意的同時使企業盈利。這是一個老生常談的觀點,卻恰恰說出了真理所在;這也是衡量商業成功的基本標准。如果以這個標准來界定企業的發展,就可以判斷企業增長是否能夠帶來持續性,就可以判斷企業能否集中所有的資源贏得顧客滿意度,進而推動企業真正擁有發展的內在動力。人們驚歎微軟的發展,而微軟持續高速發展源自于讓世人不斷享受操作系統帶來的變化和樂趣;人們也驚訝蘋果公司最近的再度崛起,這次的迅猛增長體現在蘋果公司關注于與顧客之間産生全新的價值體驗,蘋果公司創造的産品代表了它獨有的價值體驗,最重要的是這獨有的價值獲得了顧客認可—只要是蘋果公司推出的産品,必然存在其獨到的價值體驗。蘋果公司有效結合産品設計與生産技術方面的能力深得業內人士贊賞,同時,蘋果非常注重用戶體驗以及産品設計對用戶體驗的影響,通過技術應用以及與用戶及時溝通等方式,有效地實現了完美的增長方式。自2001年始,蘋果在全美開設了體驗專賣店,不僅銷售産品,更多時候是爲顧客提供最直接的産品體驗—任何光顧者可以使用店中擺放的電腦,免費上網、聽音樂、看電影、打遊戲等,同時歡迎留下使用意見和建議,隨著越來越多的顧客更直接、有效、深入地了解蘋果,體驗蘋果帶來的激情享受,進而從情感上接受蘋果,追隨蘋果不斷推陳出新的産品,蘋果公司因此獲得了根本的內在集聚的迅猛發展。
 
  2 顧客是唯一有能力解雇我們所有人的人,包括老板
 
  在自由開放的市場中,幾乎每一個企業都能夠加入激烈的競爭,這讓現存的企業憂心忡忡。雖然顧客比以往更多,更富有,但是追逐顧客的供應商比以往更多,除了同行之外,企業還要面對跨行業發展的新興企業,還有那些來自互聯網的競爭者,而互聯網的競爭者提出的新的概念,正威脅到原有的産品地位。以大規模生産見長的企業,事實上,它們提供了過多商品和服務,對于顧客來說,事物多到無法吸收,因爲有太多的無法消化的信息和眼花缭亂的新産品。從一個企業的觀點來看,所有的改變都相當地迅速且驚人,短短的幾年間,幾乎所有的領域的顧客都從原本聽從商家建議的角色,快速地變成了難以理解且挑剔的顧客,他們會精確地告訴企業他們要什麽,何時需要,而且打算用多少錢來支付。如果企業因爲某種理由無法滿足顧客,他們就會立即離去,尋找可以提供的其他企業。
 
  因此,對于今天的企業管理者來說,工作的場所需要從公司的辦公室轉移到顧客的身邊,企業管理需要關注的不是企業內�咳嗽比绾喂ぷ鳎??切枰?匦墓絲托枰?裁矗換瘓浠八擔?笠倒芾碚咝枰?炎約�“工作焦點”落在“顧客”上。強調“關注顧客”不是什麽新的觀點,全面質量管理(TQM)及顧客滿意度的概念的核心,便是由此産生,美國的馬爾科姆·鮑德裏奇國家質量獎更是此概念的延伸。事實上,這一切早在《市場領導者法則》一書中明確地表述出來,該書的寫作前提是:“無任一公司能同時應付各種人”,並鼓勵企業要“選擇顧客、集中焦點、掌握市場”。從當時到現在雖然環境上有很多差異,但是所有成爲市場領先者的企業所表現出來的共性都是:能夠聚焦于顧客。
 
  市場營銷觀念提醒我們必須注意這樣一個事實—要跟上形勢的變化,我們必須研究人們的欲求和價值觀並做出響應,必須針對同行提供的選擇快速做出調整。它還特別提醒我們注意另一個事實—競爭經常來自行業外部。在這些思想的深處是這樣一個概念,那就是沒有什麽比顧客更重要。這再一次說明,企業的工作焦點必須是顧客,顧客是最重要的,如果離開對于顧客的認識和理解,企業的所有工作都不會産生效果,同時企業也不能夠適時做出調整以適應變化。
 
  當經理人對顧客投入關注,並能夠取得豐富資料的時候,整個組織便轉變爲顧客導向型組織,顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任,顧客成爲全公司所有員工的事業,從生産作業、研究開發、到財務人員等等都清楚:公司的成功來自于顧客滿意度,而他們也必須爲此負責。
 
  3 價值由顧客創造
 
  傳統的經營思考起始于這樣的假設:價值是由企業創造的。通過選擇産品和服務,企業自主決定如何生産、如何設計、如何銷售等等,而顧客代表著對企業提供産品或者服務的需求。這樣的經營假設,使得企業一直認爲産品和服務可以從企業手中交付到顧客手中。長期以來,企業爲了創造價值,已經積累了多種方法,如增加提供産品或者服務的種類,或者更好地爲産品或者服務提供服務,實施面向單個顧客的大規模顧客定制化,或者圍繞上述方法做出更靈活的選擇,並配置相應的價值創造過程。
 
  但是,這些假設體現的是工業時代的企業觀點和實踐。管理者關注的是企業自身的價值鏈,也就是企業自身的各個作業環節的過程。這種價值鏈系統主要代表著産品與服務成本的線性增加,有關制造什麽、從供應商那裏采購什麽、在哪裏組裝産品或者提供服務的決策,都源于這樣的假設。員工關注的是企業産品與過程質量,而這些主要靠六個西格瑪和全面質量管理等內部管理規則來改進和強化的,包括技術創新、産品創新與過程創新。所以,我們發現,企業在這樣的條件下所做的價值創造是在自己的封閉的體系內完成的,價值創造的過程與市場是分離的。企業也做市場調研,也強調對于市場和顧客的理解,但是在具體的過程中,企業只能夠按照自己的意願和標准進行努力,與顧客並沒有真正的聯系。
 
  很顯然,把來源于企業內部價值鏈的供應與顧客的需求高效地匹配起來,才是最具有價值的事情;也就是說,顧客價值的體系是企業價值體系的參照,企業需要一個全新的經營假設:價值創造的過程是以顧客及其創造體驗爲中心的。新的經營假設爲經營管理帶來了全新的啓示和要求,顧客與企業之間的互動成爲企業創造價值的場所。2005年的“超女運動”、中國移動的“動感地帶”、沃爾瑪的“高效顧客回應”以及迪士尼樂園的“演藝事業”等等,這些企業的成功都是在這樣一個全新的經營假設中獲得的。
 
  對于企業而言,這樣的假設需要全新的經營能力,管理者必須有能力與顧客互動,企業必須具有柔性能力和柔性的網絡,以便形成多種共同體驗的機會和條件,以便讓顧客能夠在創造價值體驗中表達自己的需求,使得企業與顧客最後能夠融合在一起。
 
  在這個全新的價值創造體系中,最爲關鍵的是企業需要明白:新的經營模式既不是經營活動向顧客轉移,要求顧客來進行企業的經營,也不是面向顧客實施的資源外取活動,更不是産品與服務的定制化。這樣的經營假設,不是企業與顧客之間的責任分配,更加不能夠理解爲分工,因爲這個經營假設不是圍繞企業的産品與服務而發生的顧客事件,它是圍繞以顧客爲中心的企業實踐。
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